ショッピングセンター経営におけるオンサイト（現地運営事務所）と本社との業務分担、役割分担について、必ずと言っていいほどセミナーでは質問される。

特にテナントリーシング業務とリニューアル業務

どちらがやるべきですか？と。

現場で無ければ出来ない「店舗とのコミュニケーション」や「日々のお客様対応」などは悩む範囲ではないけど、この2つは業務負荷も大きいから現場からは本社からのバックアップや支援や役割分担を求める声も多い。

最近は、ＳＣを多店舗展開するＳＣデベロッパーも増えてきたため本社で一括してセンターコントロールを行う企業も増加してきている。

かなり強度なセンターコントロールを行う企業では、フロアガイドやポスター制作などのプロモーション業務、会計日報の一括処理、ミステリーショッパーやロープレなどのスタッフ研修などあらゆる業務をセンター処理で行っている。

その目的は、
１．業務集約による効率化
２．業務集約によりコスト低減
３．集中化によるノウハウの蓄積
４．ＳＣブランドの統括的コントロール
５．子会社業務の拡大
など多岐に渡る。

マネジメントするＳＣが10か所を超えるとさすがにテナントリーシングを個別に行うことも効率は低下するし、テナント企業側も同じ企業の人がＳＣごとにバラバラ来られても困る。

集約する必要性は高くなる。

時々、テナントの展示会で同じ会社の人がたくさん参加している光景はやはりいただけない。

と、ここまで書くと私はセンターコントロール推進者と思われかもしれないが、実は、私は「現場重視派」

なぜなら。

現場のことを一番分かっているのは現場だし、顧客に近いのは現場。

だから、そのＳＣのため、顧客のために何をすればいいのか、それを真剣に考えなればならないのは、紛れもない現場だし、現場だから正しい解が出せると思っている。

しかし、経営効率を考えれば、センターコントロール型、本部集約型にならざるをを得ないのも事実。

自己矛盾を起こしてきたがこれが素直な考え方である。

ただ、現場で考えているとどうしても目の前の改善だけに陥り、イノベーションが起こりにくかったり、各ＳＣの個別最適に走り、企業としての全体最適を棄損してしまうこともある。

これを解決する方法は、業務量に応じた業務分担とキャリアパスだと思っている。

「業務量に応じた」とは、それぞれの職場の持つミッションに見合う経営資源の配分と、それらを定期的に経験する人事異動が重要になってくる。

テナントリーシングに優れていても経営管理に優れているとは限らない。
一般管理の能吏も、現場で顧客対応が出来るとは限らない。

それぞれの人の適正は経験しなければ分からないし、自らも経験してみないと分からない。

現場の人が本社に不満を持つことが多いのは、本社の立場が分からないことも多い。

両方の立場を経験してこそ、その最適解が見いだせるように思う。

この業務分担について質問された時、必ず、伝えることがある。

それは、「仕事はやった者勝ちです」と。

業務負担が重く、不満も出がちだが、仕事は経験した者が強い。
経験した業務は怖くないけど、経験したことが無い業務は腰が引ける。

「腰が引ける」業務をいかに減らすか、とても大切だと思うから。

ちょっと、働き方改革からは離れているけど、多くの経験を出来る時にする、それに尽きると思っている。

ＳＣの本社と現場の役割分担。
企業風土や歴史にも依存する。
トライ＆エラーの連続であることは間違いない。